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　　他既不是今天意义上的新消费创业者，也不是传统服装老板。他更像中国第一代“户外原住民”，从登山、徒步、滑雪、越野跑文化中成长，并将其作为自己的事业。

　　他的网名叫“老笨”，如今，他甚至专门开设了一个视频号，叫“老笨聊户外”。

　　没有精致的人设包装，没有商业鸡汤，也没有刻意追逐短视频流量的内容套路。他在里面讲中国早期户外行业、装备技术、越野跑、滑雪、功能性产品，偶尔也讲一些自己创业近三十年的故事。

　　在刚刚结束的LINK服装创新大会，张恒分享了三夫户外从渠道向品牌经营的转型。

　　1997年，张恒在北京大学东门开出第一家三夫户外门店。他表示，中国最早的户外店出现于1995年，三夫已属最早的一批。此后将近三十年，他完整经历了中国户外行业从无到有、从小众到大众、从专业文化到时尚符号的全部变迁。

　　在张恒入行的那个年代，户外在中国还是极少数人的圈层：高校社团、背包客、登山队，以及少量外企和使馆人群。始祖鸟还没有成为中产身份符号，冲锋衣也没有进入通勤场景，露营更不是一种社交生活方式。

　　那是一个纯粹的“装备文化”时代。户外玩家讨论的是防水指数、背负系统、羽绒蓬松度，而不是颜色搭配。很多老玩家甚至带有明显的反时尚倾向：装备越耐用越好，越旧越专业。

　　早期三夫门店更像一个专业装备库，帐篷、睡袋、炉具、登山鞋是核心，店员本身也是资深玩家，消费者进店讨论的是路线和海拔，而不是OOTD。

　　头五六年，三夫户外的体量都比较小，直到2006-2012年，中国户外行业才迎来第一轮黄金周期。张恒坦言，三夫户外吃到了这一轮户外热的红利。

　　这一阶段，国际品牌开始集中进入中国市场，专业户外消费快速增长，多品牌集合店成为最核心的渠道形态（这也是欧美市场中，户外品牌最常见的销售场景）。

　　张恒透露，“那个时候人们自己出去买户外用品都会想去各地的一些早期的户外店，所以三夫吃了这个红利，我们一开始在北京开店，2005年又到上海开店，然后在很多城市开店，大概开到了三十几家店，销售额超过2亿元，利润达3000多万元……”

　　三夫也正是在这一时期迅速扩张，成为中国最具代表性的专业户外零售商之一，并在2015年成功上市。

　　但今天回头看，那段繁荣建立在一个脆弱的基础上：三夫实际上是在替国际品牌完成中国市场教育。

　　而一旦这些品牌成长起来，最先被替代的，往往也是渠道商本身。这几乎是中国过去二十年所有传统代理体系都会遭遇的问题（包括丝芙兰在内的高端美妆集合店和老佛爷/连卡佛之类的百货）。

　　张恒在会上提到，始祖鸟曾占到三夫渠道销售额的45%-50%，The North Face约占20%（二者分别在2003年和2005年与三夫户外开始合作）。

　　后来，这些品牌逐渐进入购物中心，建立直营体系，发展电商与DTC模式，并开始退出三夫户外。

　　“不是说咱做得不好，而是它们选择自建销售渠道。”张恒说，“但这对三夫几乎是致命的，2/3的业绩突然就没了，公司一度‘岌岌可危’。”

　　三夫户外赖以生存的时代基础发生了变化，张恒显然非常清楚这一点。所以，三夫户外后来的核心转型逻辑，其实只有一句话：从“卖别人的品牌”，变成“拥有自己的品牌资产”。

　　很多人把X-Bionic理解成一次普通品牌收购，但它更像张恒对“理想户外品牌”的一次投射。

　　张恒第一次接触X-Bionic是在2011年。一套功能内衣让他产生了极强的震撼感：运动时迅速排热，停下来迅速保暖。对他而言，这不是普通运动服，而是真正通过科技提升运动表现的装备。

　　值得注意的是，X-Bionic的CEO Maximilian Lenk也在会上做了保持品牌技术基因和战略升级的分享，“一双袜子有六个专利“的X-Bionic与技术流紧紧相连。

　　这很符合张恒这一代“老户外人”的价值观：户外的核心不是时尚，而是功能；不是穿搭，而是性能。

　　2021年，经过一年多谈判，张恒用1000多万欧元买下了X-Bionic在中国区的全部商标和专利。这笔钱对一家上市公司并不算小，但相较于其他国际户外品牌动辄几个亿、十几个亿的收购价，1个多亿、1000多万欧元的价格不算贵。

　　更重要的是，张恒认为X-Bionic的产品力真实，价格相对克制，且在中国市场渗透率几乎为零，品牌溢价空间有待重新定价。

　　它的研发体系横跨三地：功能内衣与运动袜坚持欧洲生产，跑鞋研发放在意大利鞋业重镇蒙特贝卢纳，中外层产品约六七成由中国团队承接研发。这种布局既保留欧洲技术原产地的品牌背书，又借助中国研发团队的速度和成本优势扩展产品线。

　　据三夫户外财报及公开数据，近两年，X-Bionic已经成为公司当前最核心的增长引擎之一。

　　2024年，X-Bionic实现营收约2.89亿元，同比增长34.91%，在三夫全年8亿元营收中，占比已经接近36%；2025年，X-Bionic的营收进一步增长至约3.9亿元，同比增长35.9%，营收占比提升至41.2%。

　　三夫自身的问题，恰恰不在产品，而在传播。张恒自己也承认：三夫不太会营销，从团队到意识到经验，都是弱项。

　　甚至连三夫手中最重要的资源之一，崇礼168越野赛都没有完全与自有品牌形成协同。这个赛事如今已经成为亚洲规模最大的越野赛事之一，参赛人数接近12000人，但冠名商却是耐克ACG。

　　这几乎是三夫最典型的“老户外公司”特征：它懂产品、懂装备、懂专业玩家，但并不擅长制造大众传播。X-Bionic在专业圈层口碑极强，但大众认知始终有限。

　　因为过去几年，中国户外行业最成功的，往往是“时尚户外”。从山系穿搭、轻户外，到城市露营、中产生活方式，消费者购买的很多时候并不只是功能，而是品牌所代表的审美与身份。

　　不过，张恒透露，在中国市场，X-Bionic也将面向大众市场，推出都市版、商务版、户外版，希望在保留科技感的同时，逐渐进入更多消费场景。

　　“下一步我们希望能够更多地去融合，以更协调的运动科技形象来呈现品牌。”张恒表示。

　　三夫目前代理和运营的品牌，形成了一种鲜明的结构：X-Bionic主打科技功能，攀山鼠（合资公司的形式）强调北欧艺术感，Houdini（中国区独家代理）主打环保与轻奢，CRISPI与Danner（中国区独家代理）强调欧洲传统工艺……

　　张恒在讲话里反复提到一个词：DNA。他对未来户外行业的判断是，过去几年的高速增长本质上仍属行业红利，随着竞争加剧，大众户外会陷入价格战，真正能留下来的，是那些拥有独特调性与强识别度的品牌。

　　三夫目前仍维持着将近20家多品牌集合店，但张恒对这个业态的前景判断相当清醒。

　　在欧美市场，集合店能在次级商圈找到租金合理、客流尚可的位置。在中国，客流可观的商业地段租金必然高企，租金低的地方几乎没有自然客流。两端夹击，多品集合店的盈利空间极薄。

　　三夫户外目前摸索出的解法，是寻找“中高端但运营一般”的购物中心——有品质形象，但整体客流压力迫使商场以相对优惠的租金换取有内容的租户。苏州星光天地、沈阳星摩尔是这个逻辑下的案例。

　　张恒对这种模式的评价是：在夹缝里生存。但他也曾在采访中向媒体表示，不是每个品牌都能开出单品牌门店，户外集合店仍是最适合这个行业的模型。

　　这其实反映出三夫长期以来的一种矛盾：它始终在商业生存与户外理想主义之间摇摆。

　　今天很多品牌创始人都在高度IP化：讲商业方法论、讲品牌故事、讲创业精神、讲流量逻辑。但张恒的视频内容，仍然保留着非常明显的“老户外”表达方式。他更喜欢讲装备结构、运动体验、行业历史和产品逻辑，而不是制造情绪和流量。

　　某种程度上，他甚至不像一个“消费品牌创始人”，而更像一个仍然活在户外圈层里的老玩家。

　　这也是三夫今天最特别的地方。它可能不是最会做营销的户外公司，也不是最擅长制造时尚趋势的品牌，但它始终保留着一种真正来自户外文化内部的专业主义。

　　当被问到未来5到10年希望把三夫做成什么样时，张恒没有谈“全球化”，也没有谈“千亿规模”。

　　相反，他开始反思中国创业者过去二十多年的生活状态。“创业成功等于人生成功，创业失败等于人生失败。”他说，自己并不希望公司继续追求过大的规模，而更希望保持一种均衡，希望真正实现工作与生活的平衡，希望有更多时间去运动。

　　因为今天中国消费行业里，大量公司仍然在拼规模、拼速度、拼资本叙事。但经历过行业周期、生死存亡之后，张恒这一代老创业者，反而开始重新强调生活本身。

　　某种程度上，三夫也是这样一家公司。它可能永远不会成为安踏那样的超级巨头，也未必会成为中国最会讲故事的户外品牌。

　　但它仍然保留着一种如今越来越稀缺的东西：真正来自户外文化内部的专业主义。

　　而在今天这个越来越“时尚化”的户外时代，这种专业主义，反而可能成为三夫最后也是最重要的壁垒。

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